股价七连跌 净利“省”出来? 高鑫零售离领先者多远
2023-05-29 11:08:07来源:中金在线财经号

穿越爬坡期


(资料图)

作者:树知

编辑:茂贞

风品:恪圭

来源:铑财——铑财研究院

一份年报引发七连跌,高鑫零售投资者最近难言淡定。

5月16日,企业发布2023财年报。净利转正的喜讯,依然被资本市场冷落。5月17日,股价暴跌22.69%,截止5月25日收盘价2.03港元,连续7个交易日下跌,相比5月16日的3.35港元,累跌超40%。

同时,富瑞、麦格里将其评级下调为中性,股吧中有投资者也表示看不到希望。

为啥市场反应这么大?作为国内综合规模最大的实体零售商,高鑫零售价值成色如何?

怎样度过看空危机?

01

营收、毛利下滑

净利“省”出来?

LAOCAI

2023财年(2022年4月1日至2023年3月31日),高鑫零售营收836.62亿元,同比减少5.1%。溢利7800万元,上年同期亏损8.26亿元,扭亏为盈。

增利不增收,在市场较为罕见。

拉长维度,公司营收已连续3年下滑,2020财年下滑4%,2021下滑5.3%。即最新营收是在可比基数低的情况下再有收缩。对于看预期下菜碟的投资者而言,自然不是好消息。

看向盈利能力,2023财年毛利205.81亿元,较上年同期的214.73亿元减少8.92亿元,降幅约4.2%。归因于销售货品的收入及租金收入减少。

营收、毛利均下滑,由此让人疑惑净利扭亏是如何做到的?

细观财报得知,公司压缩了营销费和行政费两项,节省出来20多亿元。

销售及营销开支为185.1亿元,同比减少18.43亿元,下降9.1%。行政费用减少1.82亿元,同比减幅7%,合计20.25亿元。

另一厢,2023H1企业经营现金流金额31.27亿元,同比下降0.98%。

值得注意的是,该财年公司还进行了大幅裁员,降低用工成本。

截至2023年3月31日,高鑫零售员工量107785名,上年同期122010名,减少14225人;员工福利支出由103.83亿元缩至100.66亿元,节省超3亿元成本。

以此种种,高鑫零售的成功扭亏是否更多是“省”出来的?真正盈利能力改善多少呢?

或许,也有无奈与急迫。2021财年,高鑫零售初见颓势,营收953.57亿,同比下滑4%,净利28.72亿,同比增加1.3%;但毛利243.43亿元,同比下降5.4%;2022财年则营利双降,亏损8.26亿元,迎来2011年上市以来的首亏。

客观而言,业绩颓态并非一家之痛。回望2022年,永辉超市、沃尔玛、北京京客隆、人人乐等商超均出现营收下滑,净利亏损情形。

行业分析师刘锐玲表示,受疫情反复、更便捷便宜电商的双重挤压,线下卖场整体市场竞争力、稳健性在下降,迫切需要转型。作为国内商超龙头,高鑫零售自然压力自知,从上述业绩看其还在转型摸索路上、不乏阵痛。

著名冰激凌理论告诉我们,寒冬往往更考验企业价值成色。没有表现出头部企业应有的抗风险力、规模效应,高鑫零售还需从自身内部找找原因,反思转型战略。

02

主营业务双降、珍惜口碑羽毛

多管齐下冷思

LAOCAI

公开信息显示,高鑫零售是一家投资控股公司,在中国主要从事经营大卖场及电子商务平台业务,旗下拥有“欧尚”和“大润发”两个知名品牌,经营大卖场、中型超市及小型超市业务。主要营收源于销售货品和租户租金。

2023财年,公司销售货品营收805.35亿元,占总营收比高达九成,妥妥顶梁柱。然较2022年财年845.95亿元减少40.5亿元,同比下滑4.8%。

租金收入31.27亿元,较2022财年的35.39亿元减少了4.12亿元,降幅11.6%。下降原因为,营业时间缩短及暂时关闭店,且公司执行租金减免政策。

不只是业绩,消费者不满声音也值警惕。

浏览黑猫投诉,截至2023年5月26日,“大润发”相关投诉2928条,产品质量瑕疵,欺骗客户、销售过期产品、虚假发货等质疑声不一而足。

行业分析师于盛梅指出,大卖场模式通过收取租金降低开支。而客流量下降、门店空置率增加,让“以租养租”模式失灵了。受各种新零售模式的冲击,传统大卖场模式正日渐衰落是不争事实。在此背景下,如产品服务基本功再有瑕疵,短板就会被放大,继而业绩承压。从模式升级到基本功打磨,高鑫零售需要系统深变。

客观而言,公司也深知危机来临,积极寻求第二增长曲线。

高鑫零售CEO林小海表示,将继续投资多业态探索和发展,包括M会员商店的打磨,中润发的拓展,小润发的探索,为高鑫零售创造第二增长曲线。

所言不虚,为积极拥抱新业态,高鑫零售将自身业务转型的重点主要放在中小超、社区团购、重构大卖场三个方向。

在保持大润发主品牌的同时,2022年开始推出定位中端和低端的中润发和小润发。

前者以面积为3000平米的中型门店为主,选品更加精细化,主打大店和社区店所覆盖不到的中高端消费人群;小润发则以面积约200-500㎡的社区店为主,更加靠近消费者。

种种努力初心可嘉,然从目前效果看不算多尽人意。截至2023年财年末,公司拥有中润发12家,小润发84家。其中,新开3家中润发,关闭了40家小润发门店。

追其原因,大中小多管齐下,目标人群几乎涵盖了所有消费者,想象很美好,但这种既要又要还要,也面临正确转变商品和消费者运营逻辑的挑战,彼此间完全不矛盾不冲突很难。放眼赛道,从大店到小店的探索成功案例也几乎没有,高鑫上述摸索有破冰意义,却也增加了试错可能性、不确定性风险。

03

付费会员生意多香?

高光低谷 林小海答卷追问

LAOCAI

另一厢,发力付费会员模式。

2023年4月28日,高鑫零售首家M会员商店落地江苏扬州。

据悉,该店由大润发扬州江阳店改造而来,采用仓储式付费会员制;付费模式分为680元/年的黑金会员卡年费和260元/年的普通会员年卡费。

据大润发官方披露,开业前其付费会员数已破3万。如运营成功,初期打算在长三角地区拓店,2024财年计划开出3家M会员商店。

林小海甚至豪言,M会员店3年内不打算盈利,“第一年我没有给团队定下利润目标,只下了两个指标:一个是会员数量,一个是续卡率。”

实际上,早在2022年11月,就相继有报道称大润发将入局会员店。彼时,“M会员商店”官方公众号已出现。

如此转型决绝,更多是看中该模式的竞争门槛。在林小海看来,会员店是线上无法取代的一个业态,首先是毛利率占优,其次,商品差异化程度很高,会员店商品切到了一个线上无法取代的位置,无法取代的毛利空间。

愿景足够振奋人心,可从理想到实现,往往总有一条鸿沟。

硬币都有两面性。对零售商而言,优势在于,供应链共享、选址共享、用户差异化服务、自有品牌共享以及物流共享。挑战在于,供应链重构、新的选址逻辑、用户(会员)差异化运营、自有品牌研发、物流体系重构都需新投入、专业化运营。

高鑫零售拥有全国500家门店,240个城市的网络基础,可减轻一部分成本,也是公司竞争优势所在。

但放眼行业,付费会员赛道竞争激烈,抢食不易。

1996年,第一家山姆会员进入国内市场,催生中国会员制模式萌芽,2019年,Costco在上海开业,会员制开始成长。如今,国内主力玩家纷纷登台,转型仓储式会员店已是行业共识。

2023年4月,家乐福中国接连关闭了上海成山路店和上海中山公园店两家会员店;2020年10月在上海开业首家盒马X会员店的盒马,截至目前也仅有9家会员店;1996年,就落户深圳的山姆会员店,目前才开了43家门店。

之所以规模受限,与模式特色不无关系。

会员制商超零售是表,服务是本。特点有三:一是商品价格低和毛利率低:二是付费制,服务于会员,三是商品精选。三个特点互为因果、相互推动。

这种看似稳健的运营模式,实际以服务家庭核心的消费者为主,通过精选商品、大规模采购降低价格,来吸引扩大会员规模,进而形成规模效应壁垒。

换言之,“会员制商超”竞争壁垒是特色运营,通过高价格、低频率、会员费赚钱。库存周转速度、供应链、选品、人群定位等是核心逻辑,这与传统商超完全不同,大卖场原有的供应链并不能复用。

如何在更小用户群里中,尽快规模起量跑通盈利模式,是个核心挑战。高鑫零售有多少先发优势、入局胜算呢?

应该说,市场对大润发的熟悉程度,远高于高鑫零售。

1997年,润泰集团工作的黄明端被授命负责公司新业务,进入零售业。由此一段奇迹上演,大润发在这个“门外汉”手中一路逆袭跻身王者。

2009年,大润发依靠大卖场模式和全员持股,营收超400亿,超越家乐福,成为中国大陆百货零售老大,一度孤独求败。

2011年,战胜沃尔玛、家乐福等劲敌后,大润发与欧尚合并为高鑫零售在港上市。2016年营收破千亿。

时势造英雄,黄明端与大润发可谓惺惺相惜。只是,时代的风向总是瞬息万变,回头看,他战胜了所有对手,却抗不过时代变迁。

2017年11月,阿里以244亿港元入股高鑫零售,持有36%股份,正式收购大润发。2020年,阿里巴巴再次增持,以72%持股比成为实控人。同年,大润发位列中国经营协会《超市百强榜单》第一,但也是这一年企业营收出现下滑。

2021年5月,黄明端辞职,由阿里巴巴CEO张勇接任,林小海跻身首席执行官。短短数月,大润发6名高层先后离职,高层大换血,也是当年高鑫出现上市后首亏。

公开信息显示,林小海2016年加入阿里巴巴,担任阿里巴巴集团副总裁及阿里巴巴零售通(由阿里巴巴集团营运的购物平台)总经理。

对其担任CEO,外界一度寄予厚望,被视为高鑫零售与时俱进、拥抱新业态、线上线下融合的一个标志。然从后续业绩看,兜兜转转两年答卷并不算多出彩。

高光低谷,几多感慨。曾经,黄明端带领大润发,在中外卖场混战中力压所有对手。现在,林小海领衔的阿里巴巴时代的大润发,又将讲出怎样的新故事?

04

产品、渠道、供应链全发力

离领先者多远?

LAOCAI

诚然,企业起伏、产业兴衰本是常态。转型升级,从不是一个轻松话题。尤其于高鑫这样的传统卖场巨头而言,牵一发动全身、如烹小鲜如履薄冰。背负种种阵痛、取舍,真正要迎来曙光,不止需企业自身精准高效,还需更多外界耐心信心、包容支持。

尽管困难重重,业绩不及预期,但2023财年还是有亮点的。

比如受益打造差异化的商品力,完善全国生鲜供应链,充分发挥全渠道多业态运营优势,高鑫客单价和线上营收均实现双位数增长,进而缓解了线下销售下滑。

如加大自有品牌推出力度,上市了椰子水、醇椰乳、全麦苏打饼干和鸡蛋卷等多种休闲零食。围绕到店和到家服务,大润发持续推动商品升级,推出“宝藏商品”RT100系列,涵盖生鲜、水果、熟食、烘焙等品类,升级自有品牌“润发工坊”。

供应链方面,2023年财年建设14个标准生鲜仓,覆盖全国80%以上的门店。其中,100%的门店实现蔬菜自营,半数以上门店实现水果自营。

受益于此,高鑫零售B2C业务营收增长约15%,自有APP“大润发优鲜”的营收较上个财年增长近40%;淘鲜达业务亦保持稳增;饿了么渠道在客单价增长带动下,营收同比增长近20%。

对于未来,高鑫零售将聚焦四大战略发展和两大能力建设,即“差异化商品力、线下体验中心,线上履约中心、多业态全渠道发展”,以及生鲜仓能力和数字化能力建设,成为实体零售数字化转型的领先者及新零售标杆。

林小海表示,2024财年竞争更加激烈,大卖场商业模式受到更大挑战,高鑫零售将更加聚焦有线下刚需的目标顾客,在质价比基础上,创造健康快乐的用户价值,成为线下体验中心。

无需累言,高鑫零售、林小海也在持续进化革新产业链条。怀揣用户初心,奔赴新业态。单从此看,我们也应给两者更多耐心鼓励。

只是,业绩不等人、市场不等人、投资者不等人。身处转型十字路口、爬坡关键期,弯道超车亦或泯然众人,往往只在一个转身。

无论零售数字化还是付费制会员,都更考验战略前瞻性、实操高效性,高鑫零售、林小海何时重温王者巅峰?离领先者、新零售标杆还有多远?

本文为铑财原创

标签:

下一篇: 最后一页
上一篇: 999不是终点 今年618卷4T固态

相关新闻

保险时讯